曾在諾曼底登陸和首次登月中起到歷史性作用的摩托羅拉系統公司明確了新的理念，借此喚起了所有相關利益方的共鳴，實現了重建，找到了新的發展之路。2011年，摩托羅拉系統在紐約證券交易所上市時，股價只有37美元，如今已經飆升至65美元。

 

    本文是前寶潔全球營銷總監和《增長力：如何打造世界頂級品牌》（Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies）一書的作者吉姆•斯登格為財富網站撰寫的系列文章的第三部分。在今天和接下來四個周五的總共五篇客座日志中，吉姆將深入研究這家最優秀的基于理念的公司的最佳范例，探尋他們是如何在競爭中脫穎而出的。

 

    寶潔（Procter & Gamble）是家瘋狂地設立規定的公司。我在那里待了25年，我們對一切都有規定。從如何推廣自己的品牌，到創新，到經營戰略，甚至到如何做職業規劃，我們都有各種細致的條例。

 

    人們通過框架體系或者模型來學習。我在天主教學校待了12年，那里有大量的修女以及規定：語法是我們的寫作規定，元素周期表是我們的化學模型，還有，當然，教義問答書是我們的行為指南。

 

    寶潔相信——我本人也這么認為——要在全球公司中建立強大的共同文化，需要可擴展性的標準化方法。沒有共同的規定就不可能讓來自140個國家的13萬員工向同一個方向前進。同行把寶潔的員工稱作“寶潔人”，很大程度上就是因為他們有一套共同的經營方法。

 

    所以，我們開始這項工作，研究各公司是如何激活自己的理念時，我認為我們能找到大量的框架結構。我沒料到的是，框架無處不在。我同樣沒料到的是，我還能找到比寶潔的最佳模式更好的框架體系。

 

    我們在在線汽車顧客服務公司Edmund.com發現了價值樹（Value Tree）。在不斷革新自身私人理財服務的Intuit公司發現了品牌組合（Brand House）。而棒球棍公司路易斯維爾•斯拉格（Louisville Slugger）有什么呢，它有一個本壘板（Home Plate）。

 

    出乎意料的是，我們在一家企業對企業電子商務的公司找到了最佳案例。它就是摩托羅拉系統（Motorola Solutions）。

 

    摩托羅拉系統的總部設在伊利諾伊州的紹姆堡。這家公司為全球的企業和政府客戶提供關鍵任務的通訊服務和解決方案。沃爾瑪（Wal-Mart）依靠它的系統來管理庫存，而超過100個國家的現場急救員依靠它的無線電話和網絡在緊急情況下保持聯系。摩托羅拉系統希望公司的2.1萬名員工能夠信奉一個簡單但卻激動人心的品牌理念，這就是摩托羅拉稱之為使命的一句話：“我們幫助人們在關鍵時刻做到最好。”

 

    2010年，摩托羅拉系統籌備脫離摩托羅拉移動（Motorola Mobility）時形成了自己的框架體系。摩托羅拉移動是一家消費者導向的公司，之后被谷歌（Google）收購。（信息披露：在脫離前的那段挑戰十足的時期中，我是摩托羅拉董事會的成員，隨后我進入了摩托羅拉移動的董事會。）而在今年1月，谷歌把摩托羅拉移動賣給了聯想（Lenovo）。

 

    在首席執行官格雷格•布朗的領導下，摩托羅拉系統的執行委員會感覺自己獲得了一次千載難逢的機會，來讓一家擁有83年歷史的公司煥發新生。高層團隊開始了長達九個月的探索，來確定和明晰理念，他們想出了“關鍵時刻”這個概念。

 

    摩托羅拉的業務中，許多時刻都是生死關頭。營銷與信息技術部門的高級副總裁愛華多•康拉德說：“我們和顧客、員工和合伙人聊天的時候，經常會談到是我們幫忙改變了關鍵時刻的結果。比如說，一位警員接近了一輛身份不明的車輛，或者說零售商在特殊的節日購物活動中聯系到滿足需求的庫存。”

 

    摩托羅拉對這個框架體系的描述很樸素，把它稱作“戰略品牌計劃。”公司管理層在與分析師、員工、顧客和供貨商這些外人交流時會戰略性地把它與特定的公司價值觀聯系起來：創新、激情、驅動力、責任感，還有團隊精神。“創新”尤其能引起員工的共鳴，因為摩托羅拉創造了1944年諾曼底登陸時使用的Handie Talkies，還在1969年把阿姆斯特朗在月球上第一次開口說的話傳回了地球。

 

    摩托羅拉的框架體系是我們見過的最優秀的一個。它比寶潔的更簡單，規范性更弱，可以讓員工進行調整，從而與自己的角色相適應。我們發現，有四條準則能夠有效地激勵員工和顧客參與到理念中去，而摩托羅拉的框架體系也把握住了這四條準則。反過來，這又推動了摩托羅拉的進步。

 

    1、它專注于改變顧客的生活。摩托羅拉明確地把顧客放在自己框架體系的中心位置：摩托羅拉是為了幫助人們，也就是他們的顧客，在關鍵時刻做到最好。注意，這家技術公司把人，而不是產品，當作他們服務中的主人公。

 

    2、它明確、簡單、易于記憶、可視化程度強、方便交流。員工從始至終都能背出摩托羅拉的使命和價值觀。

 

    3、它很實際，同時又是以行動為導向。大多數員工都知道摩托羅拉的工作重心，他們可以將其轉化為個人的發展計劃。管理人員在業績評價中強化了這點，員工必須展現出自己以公司理念為目標得到了何種進步。

 

    4、它是可測量的。摩托羅拉建立了規章制度，來測定公司如何幫助顧客在關鍵時刻做到最好。他們會根據標準做出技術決定，來判斷他們是否改變了用戶的結果或表現。這就是摩托羅拉的發展藍圖。

 

    曾經麻煩纏身的摩托羅拉如今表現強勁。2011年，摩托羅拉系統在紐約證券交易所（NYSE）上市時，股價只有37美元，如今已經漲至65美元。

 

    首席執行官布朗承認他從轉型中學到了許多東西，他說：“我們的目標、承諾和價值觀決定了我們是誰，我們要往何處去。它不僅僅是掛在墻上的口號。它們是公司的基因，讓我們與眾不同。”

 

    在2008年之前的七年中，吉姆•斯登格一直都在擔任寶潔的全球營銷總監。在那里，他管理著80億美元的廣告預算和7,000名員工。如今，他領導著一家名字就叫“吉姆•斯登格公司”的咨詢公司/智庫，指導公司客戶通過推動理念進行全球發展。他是《增長力：如何打造世界頂級品牌》一書的作者。他在書中運用涉及5萬個品牌的長達10年的研究顯示，最優秀的公司財務業績與人類的基本情緒、價值觀和更偉大的目標相互聯系。現年58歲的斯登格還是加州大學洛杉磯分校安德森商學院的客座教授和美國在線的董事會成員。目前，他與辛辛那提大學的營銷學教授克里斯·艾倫合作，為財富網站撰寫本系列的專欄文章。