主頁（http://www.by236.com）：相愛相殺！華為任正非與中興侯為貴恩怨情仇20年 “華為是狼，中興為牛”。狼吃肉，牛吃草，雙方貌似應該互不沖突。但自從1996年首次正面交鋒以來，卻是狼牙對牛角、針尖對麥芒，激烈混戰整整20年。從國內到國外，雙方相愛相殺的劇情一波三折，令人驚嘆。 任正非與侯為貴的恩怨情仇，同樣精彩——兩人同為“40后”，同在上世紀80年代末南下深圳創業，同樣深耕通訊行業，同樣叱咤全球，一個是鐵血軍人，一個是技術暖男，一個民營，一個國有，一個為團隊注入“狼性”基因，一個為企業植入“孺牛”文化……二人曾惺惺相惜，卻終于漸成陌路。 今年3月，74歲的侯為貴將徹底交出權杖，“解甲歸田”。小他兩歲的任正非，仍在豪情征殺，但從此孤獨寂寞冷。 一個解甲歸田，一個豪言5年千億美元 服務中興通訊30年，今年74歲的侯為貴，要退休了。 1月7日，中興通訊發布公告稱，將選舉第7屆董事會成員。其中，最為值得關注的變化是，中興通訊創始人、擔當中興通訊董事長12年之久的侯為貴，不再參選新一屆董事會。
這意味著，掌舵和服務中興30年的侯為貴，即將交棒給新一屆董事會。此刻，也許覺得輕松無比又悵然無比的人，該是華為掌門任正非了。任正非與侯為貴，相愛相殺20年，如今隨著一人“解甲歸田”，另一人是頗有些“獨孤求敗”的況味了。
2015年，華為銷售額達到歷史性的3900億元。不過，任正非又提出了新目標——要敢于在5年內超越1000億美元收入。這意味著，這頭大象，還要繼續高速跳舞。 從惺惺相惜，到相愛相殺20年 兩人的“恩怨”從任正非赴深圳創業的那一天就開始了。起初，兩人惺惺相惜，一起探討民族通信業的未來，之后競爭日趨激烈，從最初的小打小鬧到最后的刀刃相見。 激戰始于1998年。那一年，華為在湖南、河南項目的投標書中，加入了打擊中興的內容。第二天，中興開始反擊，如法炮制。結果，中興贏得了訂單。 任正非不甘示弱，隨后在法院起訴中興，指責對方作引人誤解的對比。很快，侯為貴便以相同的理由狀告華為。雙方的關系劍拔弩張。 以侯為貴的性格，他不太愿意大動干戈。據說，華為剛開始告中興時，他一直想不通對方為什么要起訴。后來，隨著競爭不斷加劇，他也就慢慢習慣了。 在這場“中華”大戰中，中興贏得了更多賠償，而華為則贏得了更多市場。
此后，雙方的“戰火”延伸至國外，在印度、尼泊爾等地展開激烈爭奪。這期間，雙方你爭我斗，半路截住對方投標人員的事情時有發生。 “拼殺”的結局大家都已知道，以華為甩中興幾條街而告終。2015年10月中興通訊發布第三季度財報顯示，中興通訊實現營業收入685.23億元，同比增長16.53%；實現歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤26.04億元，同比增長42.19%。而華為2015年的業績是3900億元。 作為成立于同時代，分別起步于體制內外的兩家高科技企業，中興、華為成長環境迥然相異，兩家企業被植入天冠地屨的企業文化基因，核心競爭力早已霄壤之別。 秀才遇上兵 兩家創辦時同領域的公司，卻逐漸發展為文化氛圍迥異的兩家企業。其中，掌舵人的性格起著不可忽視的作用。 任正非出身于知識分子家庭，當過紅衛兵，因父母在“文革”期間的不幸遭遇，個人成長道路上承受了較大的政治壓力，因此一貫追求與社會的主流價值觀保持一致。他畢業于重慶郵電學院，內心深處崇拜技術和技術英雄，畢業后進了企業，卻成了非主流，養了幾年豬。他當過兵，當過“十二大”代表，軍旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，一些人因此稱他為“一介武夫”。部隊轉業后南下深圳，曾流落街頭，1988年集資創辦民營企業華為公司。經歷可謂“大起大落”。也有不少業界人士評價他為“偏執狂”。
比起任正非，侯為貴的經歷顯得很“平坦”：上學時是尖子生，畢業后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是20多年。他屬于典型的知識分子類型。1985年南下深圳，借款創辦國有企業中興半導體有限公司。
這樣的背景使兩個人的經營管理帶有鮮明的個性特色：侯為貴穩健，很少有過激行為，可謂又紅又專；而任正非則狼性十足，嚴厲而富有攻擊性，在經營上也敢于冒險，不循常規。據說當年華為與中興的系列官司爆發后，侯為貴很長時間想不通：華為為什么要起訴中興呢？不少人就說侯為貴是“溫和的機會主義者”。 技術暖男VS鐵血軍人 作為工程師，侯為貴比較強調溝通，為人寬容，強調經驗；而作為軍人的任正非則更強調服從，強調對人的主觀控制和統一性。 侯為貴處事謹慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、正直、重情、善于傾聽、好學不倦，相信物質與精神同等重要，強調中庸和平衡；而任正非愛憎分明、強勢、我行我素、嚴格而寡情、果斷、強調結果導向、強調紀律、規范，相信物質對人的激勵作用，在做思想工作時強調灌輸而非雙向溝通。
這些性格反映到經營管理中就是：侯為貴善于授權，每個事業部經理都擁有相當大的權力，中興近20個高級經理在過去一、二十年中都保持了相對穩定。盡管侯為貴的權威地位不容置疑，但具體的管理主要依靠5個層次的經理人。侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經營會議及每月一次的高級管理干部研討班、每年一次管理干部讀書班上的講話來傳播其思想，影響人們的行為。侯為貴很少制定戰略，也從不去推行一套全面適用的規章制度，而是更喜歡權變，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。當然，這一定程度導致了中興的執行力不如華為，但是，一旦公司面臨困難時，來自基層的力量又會凝聚起來。 相反，任正非的觀點在華為享有權威，高管能上能下，任正非通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為，并把每次會議作為開展思想工作的途徑。在華為，《華為基本法》就是法律，而且對公司做什么、不做什么都有規定，比如其中就規定華為永遠不進入服務業和終端等，現在華為已經在事實上突破了這個限制，但《華為基本法》是不會改的。在往年新員工的培訓會上，任正非都會慷慨激昂地發表講話，其中用得最多的字眼就是“奮斗精神”、“速度”、“沖刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脫胎換骨”、“重新做人”等。
從總體上來說，侯為貴是一個典型的東方企業家，只不過他是一個傾向于學習西方企業經驗的東方企業家；而任正非則更接近西方企業家的特點，只不過他是一個對中國環境有深刻理解的西方企業家。所有這些基于企業家個人的不同，已經成為這兩家企業最本質的差別。 (中國集群通信網 | 責任編輯：李俊勇) |
