主頁（http://www.by236.com）：華為15年都抓住了哪三大轉機

日經中文網最近派記者去深圳華為總部采訪了華為，核心采訪對象是副董事長胡厚崑。

現年44歲的胡，1990年大學畢業后就進入了剛剛成立的華為。從那時起，他與華為一同經歷了快速的發展。

他對日本媒體介紹了“華為的發展的3大轉機”。分別是：

（1）1987年創業期到1992年期間，在中國PBX市場（用戶級交換機，即私有電話網絡）上打下業務基礎；

（2）1992年到2000年期間，在中國電話市場上大幅拓展業務；

（3）2000年以后，打入世界通信設備市場。

原始積累：PBX

據日胡厚崑介紹說，在公司創業之時，中國的PBX市場上出現了巨大的商機。“90年大學畢業進入華為的時候，我給遠在千里之外的母親打了電話。母親當時在工廠上班，三層樓的廠房里只有一部電話，必須要在事先約好的時間打電話才能聯系上”。在當時的中國，通過PBX建立寫字樓內線電話有很大的需求量。華為把握住這個機會，首先從PBX的維護做起，很快就把業務拓展到了自行開發并銷售PBX，“借此渡過了決定存亡的時期，累積到了第一桶金”。

國內市場

在1992年到2000年的第二發展期，華為趕上了中國電話市場發展的大潮。“從92年到2000年，中國國內固定電話的數量增加了14倍，用戶從1100萬人激增到了1.7億人。移動電話的用戶更是呈爆炸式增長，增加了500倍”（胡厚崑語）。在這個全球電信史上史無前例的市場快速擴大期，華為在中國市場實現了增長。

全球

在接下來的第三發展期，華為的步伐邁向了全球市場，隨著2000年電信泡沫的破裂，歐洲和北美的供應商面臨危機的局面成了華為的一個轉機。在這個時期，華為一鼓作氣在全球增設了許多研究設施和基地。除此之外，在2005年成為英國BT的NGN計劃“21CN”的基礎設施供應商之一也是一個轉機。

接下來，重心調整

由于華為進軍全球各地的通信基礎設施市場，受到體制與政治差異帶來的阻力較多，再加上該市場嚴重供過于求，胡厚崑表示，“在今后，我們還將大力發展面向消費者的終端領域和面向企業的產品領域”，因為這些領域受政治的影響小，而且可以通過滿足客戶的需求擴大業務。華為在2011年調整組織體制，改為以上述3個領域為中心。

2011年華為的銷售額約為324億美元，其中73％來自通信基礎設施領域（235億美元），占絕大多數。面向消費者的終端領域占22％（71億美元），面向企業的產品領域僅占5％（18億美元）。但進入2012年之后，華為對面向消費者的終端領域和面向企業的產品領域的發展寄予了厚望。2012年，面向消費者的終端領域將爭取比上年增加20％，達到85億美元，面向企業的產品領域也將爭取比上年增加97％，達到35億美元。華為的目標是使這兩個領域在將來達到現在通信基礎設施領域的水平，在2015年使銷售額增加到700億美元。