主頁（http://www.by236.com）：東方通信 撥通未來——東方通信股份有限公司董事長施繼興訪談錄

本文選自《與100名老板對話》系列叢書，該套叢書是《中國經營報》與“100名老板對話”專欄精彩文章集粹。

“長國人志氣，揚民族忠魂”是中國每一位有著愛國情操的企業家立志振興民族經濟的拳拳心聲。

民族經濟的振興是需要強大的經濟實力的，而民族工業的振興又是民族經濟振興的先決。中國民族工業的發展，歷經了幾代愛國企業家的熱血拼搏，走過了一段艱苦漫長的摸索與積累。二十年來的改革歷程，正是在實現這一偉大創舉。中國的改革是很深刻的，為了尋求真知，國家和人民在深刻地剖析自我，人們堅定地拋棄了多少昨天熟悉的東西，去正視陌生的世界，直面激烈的競爭，這本身就是一種偉大的創舉。在這創舉的背后，有著幾萬萬人民堅強而無私的支持。這股支持的力量，是一種寶貴的資源，它本身就是一種強大的實力。

有人民的這種精神支柱，難道還有什么理由不相信中國的民族工業能夠振興嗎？東方通信的崛起，正是這種信心的表現。它不僅向人民展現了民族工業崛起的曙光，還引導了一個方向，那就是：民族工業的振興，不僅僅在于傳統行業的發展，還要有新的突破，要敢于向更新的技術領域挑戰，昭示中國民族工業新的形象。

（魯怡 嚴衛）

風險決策

主持人：東方通信作為中國通信產業規模最大的國有企業和唯一一家上市公司，長期以來受到人們的矚目和贊嘆，8年時間把一個近乎作坊式的企業發展成中國通信產業的國企“大哥大”，確實堪稱國人驕傲。經濟界有一個說法，即國內企業紅火不過五年，而東方通信已有8年保持了快速的發展勢頭，請問其中的奧秘是什么？

施繼興：近幾年來，東方通信把握機遇，創造優勢，大膽探索并精心開拓了一條在社會主義市場經濟條件下搞好國有大中型企業的新路，公司實現跳躍發展新戰略，依靠風險決策果斷調整產品結構，刻意維護和提高資信以贏得負債經營機遇，實施挑戰性目標管理緩解債務拖欠，提高運營效率，發展規模生產和集約經營，化解老企業的“包袱”和負擔。因而，持續創造了振興國有企業的輝煌業績。

主持人：我們注意到，專家、學者，包括東信自己，在總結成功經驗時，都談到了一句話：把握住了機遇。當時國內有這么多的通信企業，為什么東信把握住了機會？

施繼興：確實，當時郵電部下屬生產企業就有28家，只有我們東信喝到了移動通信市場的“頭口水”。但我不認為這是機遇對東信的特別垂青，與其說是機遇青睞東信，不如說是東信人運用自己的膽識和眼光創造性地發現了機遇。我們在1988年進行移動通信項目立項時，幾乎無人看好它的前景。因為當時權威部門預測本世紀末移動電話用戶累計數僅有二十多萬，而初期年需求量僅幾千用戶。

主持人：那么，當時您的預測呢？

施繼興：我們分析，隨著改革開放的擴大，中國通信發展總要與世界接軌。國際上當時預測本世紀末的移動電話用戶將占普通電話用戶10%，中國比較落后，我們認為還是有可能達到1%~2%，那樣也會有50萬至100萬用戶（當時規劃本世紀末的電話用戶約為5000萬戶），累計的移動通信產品市場將有100億元到200億元。這對于當時只有3000多萬元產業規模的企業來說具有極大的吸引力。后來，我們可行性研究的結論是3年后達產8000臺，大多數人表示遲疑態度。現在看來，當時預測的年產量不足如今一周的產量，實在有些幼稚可笑。

主持人：確實，移動通信市場發展速度如此之快，幾乎出乎所有人的預料，聽說東信當初在選擇摩托羅拉作為合作伙伴時冒了很大的政治、經濟雙重風險，您本人也承受了巨大的壓力。

施繼興：是的，俗話說“好事多磨”，批復可行性報告恰逢1989年風波期間，國家所有項目均告停辦。我們四處奔波，爭取國家計委等各方面的理解和扶持，終于沖破禁區，在1989年7月獲得首期引進批復。可是在選擇引進技術的合作伙伴過程中又歷經艱辛，從政治上看起來，引進美國公司技術風險太大，從上到下，很少有人敢冒這種風險。可是從經濟上估量，當時如不引進用戶喜歡使用的摩托羅拉移動電話產品技術，其他產品用戶不需要，引進失敗的經濟責任應由誰來負？我只能硬著頭皮表示，如果要企業負責，我只能自主決策。就這樣，在外商沒有預料到的日子里，1990年圣誕節前夕我們與摩托羅拉簽訂了首期移動電話手機技術引進許可證貿易合同。

主持人：您當時承受的壓力可想而知，這種為了事業義無反顧的精神令人感動。

施繼興：在產業起步時，風險總是伴隨著我們。1991年初首批試銷手機投放市場時，幾乎無人問津，只得懇求上海老大哥拉小弟一把，吃進千余臺。因為移動通信業務發展初期，需求量甚小，一些單位引進基站技術，“捆”起來把手機帶出去。可對于有關主管部門來說，簡直不可思議。引進手機難以銷售，表明引進項目不算成功。現在又要引進基站設備技術，這是風險加風險，似乎過分冒失。我們請求主管部門幫助進行市場協調及用戶調研，發現還是有一定批量的潛在需求，于是“下令”我們必須在3個月內談判簽約。否則放開市場，不予“保護”。我們夜以繼日追趕時間，終于只花了兩個半月即簽訂合同。我們經過半年多的生產前期準備，1992年正式投產，適逢中國移動通信發展高潮迭起，產品供不應求。企業當年銷售額突破4億元，比上年翻3番，工廠首次進入中國500家最大工業企業行列。事實證明，我們的預見是對的，這個“險”也冒對了。目前，我們生產的移動電話手機在國內市場總量中約占10%，可以說是唯一可與外國移動通信廠商抗爭的國有大企業。

主持人：風險和收益是成正比的，東信的風險決策帶來了豐厚的市場回報，對您長搶占高科技產業制高點的膽識，經濟界人士有口皆碑。

融身市場

主持人：一般說來，高技術產業一定要與強大的資金相結合才能創造大規模經營，而據筆者所知，東信1990年起步時，本錢僅區區2000萬元，您是怎樣用較少的資金支撐起這么龐大的產業的？

施繼興：所有的企業在起步的時候都會遇到資金短缺的問題。我們在探索和實踐中體會到，資金問題的實質是資信程度。現在很多國有企業資金短缺，說到底，主要也是資信問題。講信譽是市場經濟最基本的一條規則，某種程度上可以說，市場經濟就是信譽經濟。俗話說，有借有還，再借不難。我們移動通信引進項目起步的時候急需有貸款支持，按照金融業的審核，只有按時還貸才可以再貸新款。我們依靠良好的資信逐步建立起良性循環的資金保障體系。

主持人：您能具體介紹一下你們的做法嗎？

施繼興：東信跳躍發展的前三年（1990~1993年），積極利用國家的產業政策，向銀行舉債進行技改投資。企業主要依靠負債經營，加快技術引進項目實施。我們前兩次引進項目舉債達8000多萬元，啟動了蜂窩移動電話手機和基站系統設備技術引進，為高新技術產業化奠定了厚實的基礎。

1993年，我們繼續擴大移動通信產業規模，在國家銀根緊縮條件下，充分利用移動通信產品以產頂進，可以收取部分外匯的優勢（當年收匯超過1億美元）。果斷決定借貸外匯負債經營。當時外匯貸款利息低微，有利于減輕借債成本。當年外匯貸款達到2000萬美元以上，東信不僅以此保證了企業生產經營的正常運作，而且還贏取了一筆匯率差價。

1994年我國實行外匯并軌，我們無法收取和借貸外匯。就在這“山重水復疑無路”時，我們急中生智，直接把負債的渠道延伸到海外。憑藉敢借能還、有借有還的資金信譽，獲得國內銀行出具不可撤銷的信用擔保，贏得合作伙伴摩托羅拉公司的理解與支持，適時開啟疏通流動資金的方便之門，開始采用延期支付采購外方關鍵材料貨款的方式，從而轉入“柳暗花明又一村”的美好境地。

這樣，東信初期僅以數千萬元的自有流動資金支撐和運轉著一個二三十億元的規模產業，創造了“巧婦能為無米之炊”的奇跡。

1995年，我們開始探索從產品經營向資本運營的轉化，努力探索產業資本與金融資本融合的新路。我們明白，企業競爭是綜合實力的競爭，也懂得小資本支撐大產業難以長久。1992年便開始轉向社會集資和海外籌資的規模運作，繼而籌建上市股份公司，自主進入資本市場，籌劃資本運營。

主持人：在國企中，東信是較早涉足資本市場的，我們記得您曾有過一個說法：市場經濟是資本市場經濟。這是令人耳目一新的觀點，您能在此闡述一下嗎？

施繼興：大家都知道，現在我們國家正處于從計劃經濟向市場經濟全面轉變的關鍵時刻，通常我們談到市場經濟時，一般都會認為市場經濟即產品市場經濟，很少有人認為是資本市場經濟。東方通信在這幾年對市場的實踐和探索中，對市場經濟的實質有了更深的體會。我們認為，不管產品還是資金，其最終是要實現資本的增值和回報。從另外一個角度來說，我們只要有了資本就可能擁有一切。如果沒有產品可以買到產品，沒有技術可以買到技術，沒有市場可以換到市場。這幾年老外就是用技術和資本來換取我們的市場的。基于這些機理，我提出了市場經濟就是資本市場經濟的觀點。而資本市場的建立一定要有其生存的環境，如果沒有生存的條件去建立資本市場就會阻礙經濟發展；而一旦有了生存條件，卻不去建立資本市場，同樣會阻礙經濟的發展。

主持人：那么，在資本市場經濟條件下，企業經營者的身份也應該發生相應的變化。

施繼興：是的，在資本市場經濟條件下，企業經營者即通常所稱的企業家應該成為資本運營家，他不同于通常的商人，商人通常講究產品交換，在產品交換流通的過程中追求利潤，而資本運營家不僅僅追逐這一點。比如汽車產業今年資本擴張了幾十億元，但是利潤只有幾千萬元，利潤率很低。但是他們對眼前的利潤不是很關注，他們關注的是行業，是壟斷。不像通常的商人那樣，以關注利潤為主，比如當年要掙一百萬元，至于資本的擴張不用多考慮。資本運營家有了幾重的身份，他們既要追逐利潤，又要重視資本擴張，既要當“老板”，又要成為“公仆”。以我們企業而言，移動通信產品快速發展的時候，產業資本如果不擴張，就不可能實現利潤的增長，甚至將來連生存都會發生危機，資本不擴張，不能生存；利潤不增長，不能發展。這就是資本運營家的一身兩任。

主持人：股份制改造是國企走出困境的一條出路作為一家成功的上市公司的董事長，您對股份制改造的成效一定體會頗深吧？

施繼興：國企最根本的改革就是產權制度的改革，而股份制改造就是要建立現代企業制度，這是國有企業改革的方向。

我們是在1992年開始考慮這個問題的，真正啟動是在1993年初。1996年企業改制上市，使一個國有老企業完全脫胎改造成為現代企業，成為適應市場的法人實體和競爭主體。企業改制，公司上市，不僅極大提高了公司在產品市場上的良好形象和競爭力，還把公司推向資本市場，接受最嚴格的規范和監督，促進企業自主進入市場經濟的框架頂層。可以說創建上市股份公司是東信抓住的第二個機遇。

就我的體會，股份制改造有五大優越性，一是實行機制轉換，有利于所有權和經營權的分離，進一步明確國家和企業的權利和責任；二是強化資本運營，有利于提高產業和資本的運作效率；三是堅持國有股份的控股權，有利于擴大國有資本的支配范圍；四是便于籌集資金，有利于通過增加或轉換股本進行融資；五是推進戰略改組，有利于以資本為紐帶通過市場形成具有較強競爭能力的大企業集團。

主持人：通信產業的競爭激烈性有目共睹，與世界著名跨國公司相比，無論從技術還是資本來看，東方通信都是弱小的，而據介紹，東信目前已生產銷售手機約200萬臺和15萬信道，占移動通信市場的10%左右。那么，東信是如何奪得這樣的市場份額呢？

施繼興：我們能贏得移動通信這樣大的市場規模，重要的方面，就是努力創造自己的競爭優勢，而且是綜合優勢。我們的主要優勢是服務優勢，外商供貨的戰線很長，資源要從國外調度，售后服務滿意度肯定要受到影響。我們企業在國內信息靈、戰線短，處理問題更迅捷。在移動通信產業界，我們的服務是最好的。因為企業的大本營在國內，有一個地域優勢，另外幫助用戶進行有效培訓，基站系統和手機已各培訓了兩千多人次。這些人回去都做實際的維護工作，有效解決急需的維護問題。

保障提供維修材料和更換部件，也是我們的主要優勢，我們有一個完善的維修中心，手機維修中心和摩托羅拉設在北京的維修中心是國內一樣的最高級別。我們在全國設有二十多個手機維修中心（當然還有由其派生出來的網點）。這樣可以給用戶及時提供維修材料及滿意服務。系統方面除設有全面的維修中心以外，還備有換件中心，以便及時更換部件。

此外，我們還精心為用戶進行網絡優化，幫助提高網絡的運行效率和管理質量。這對于我國復雜的地貌環境和網絡構成是極為重要的。我們的付款方式靈活，不必像外貿時需要財務擔保或預付訂金。我們還提供融資渠道或融資方案，緩解部分客戶資金緊張或短缺的矛盾，努力縮短項目管理和建設周期，滿足重點工程和緊急工程需要等優勢。

我們這些優勢是任何一個國內企業經過努力都可以做到的，但是很多企業并不重視這些課題，不知道如何揚長避短，難以發揮自己的優勢。但我們知道不創造優勢就等于離開市場。

到目前為止，東信的手機大約占有全國10%的市場，系統設備方面更多一些。這是我們發揮綜合優勢的結果。

主持人：知識經濟的大潮正滾滾而來，競爭格局將發生重大變化，外國有專家宣稱現在已經到了富裕國家搶占市場份額的時候了。競爭格局將發生重大變化，東信將如何迎接這場挑戰？

施繼興：面對知識經濟大潮的沖擊，面對跨國公司的挑戰，我們企業要持續穩定發展，必須解決兩個課題：一是機制持續創新，二是造就頂級人才。江總書記說，創新是一個民族的靈魂。這話一語中的。創新也是知識經濟之魂。在知識經濟時代，一個沒有持續創新能力的企業必定沒有生存之地。創新不只限于工程技術，在企業管理、企業文化領域，我們都要全面創新，而創新的主體是人，如果不想辦法調動人的積極性，創新就無從談起。

目前，東方通信已經在探索一企兩制新路，在我們的美國開發公司、億泰構件公司中，我們采用了科技骨干人才擁有個人股份的準民營體制，還從外企中引進外籍高級管理人才，主管移動電話手機事業部全面工作，在國企中開辟“外企特區”，加快開放性最強的手機經營與國際接軌。我們還積極籌建職工持股會，讓每個員工都可以獲得遠期股票增值，優秀人才能夠擁有更多的增值機會。我們正在物色具有世界級水平的移動通信、軟件、信息網絡等高技術帶頭人。我們也要引進一批能夠高效駕馭產業和資本持續擴張的職業經營者和企業家，有才智在與跨國公司的超級對抗中贏得有利地位，為中華民族增光爭氣。

民族情懷

主持人：近幾年，新聞界時常在為我國移動通信市場看不到我們自己品牌的產品而憂慮，由于東信生產的手機絕大多數打的是外國牌子，人們一直以為移動通信產品無國貨。

施繼興：這是一般人的誤解，其實，從1991年開始，市場上就出現了由我們東信制造的手機和基站設備，其市場占有率最高分別達到20%和30%，只是由于這些產品一直打著摩托羅拉的牌子，所以人們一直誤以為移動通信市場無國貨。

主持人：既然東信公司早在90年代初就生產出了手機，為什么不一開始就打出自己的品牌？

施繼興：由于國情和民意難測，東方通信未能及時打響自己的品牌，這是令人遺憾的事情。但如果當初貿然打出自己的品牌也不一定會成功，因為中國的移動通信市場不同于家電和電腦等其他市場，其發展速度之迅猛，其競爭程度之殘酷，都是超乎人們預料和想象的。國內一些實力相當雄厚的企業，曾試圖在這個市場上率先打響我們民族自己的品牌，盡管他們一直在努力，但至今尚未成功，有的甚至失敗了。這就是中國移動通信市場的嚴峻現實，它的超常發展的特殊性，也加強了其市場競爭的殘酷性。在這種形勢下我們選擇了一條 “借牌立足”之路，才堅持了8年之久，并取得了今天的成功。

主持人：您能介紹一下“借牌立足”四個字的含義嗎？

施繼興：這四個字概括了我們東信的發展模式，即通過引進摩托羅拉技術，把先進產品做出來，借此直接進入急需市場，從而較快地形成規模產業，待資產積累到一定實力，才去著手開發擁有自主知識產權的技術和產品。實踐證明，借牌立足，首先搶占市場嫁接國企的路子是正確的。公司發展到現在，我們已有200多萬的客戶基礎了，就有可能成功地推出自己的品牌，也該是推出自己品牌的關鍵時刻了。

認識和實力已經到了個地步，品牌戰略的實施時機趨于成熟。從國家和民族來說，中國這么大的國家，有這么多移動電話，沒有自己的品牌，所以創造自己的名牌是我們東信人的歷史使命。

主持人：1997年8月東方通信開始推出自己的東信品牌，為什么要選擇這個時機呢？

施繼興：我們之所以到1997年8月推出東信品牌，提出要打響東信名牌，主要因為我們那時已經擁有150多萬客戶基礎，在1000萬用戶中，大約平均每6個人的手中就有1只東信產的手機，這是我們濃厚的泉源。我們要讓大家如實知道東信手機的質量，不但能跟其他品牌相媲美，而且在同類產品中也是較好的。

我們不僅對生產線上的產品質量精益求精，而且對出廠產品的質量追蹤也一絲不茍。比如我們早期發現一批手機運到東北的時候，穩定性有變化，可能是不很適應冬天室內室外溫差比較大的情況。我們平時高低溫檢測是抽樣檢查，為了提高在特殊地區的穩定性，后來我們全數檢測，讓質量問題在企業里早一點暴露出來。這樣，再運到東北去時穩定性就更高了。諸如此類的改進，在我們內部做起來非常容易和迅速，在外商那里就很費勁。因為他們的決策環節太多，往往在決定改進之前，已經有一大批有故障的產品進入市場了。

主持人：推出擁有自主知識產權的移動通信產品是每個中國人的夢想，據悉已有數家國內企業正在朝這方向努力，東方通信在這方面的進展怎樣？

施繼興：開發出擁有自主知識產權的移動通信產品是我們的不懈追求。我們一直在思考，力圖探索一條新路。我們肯定不會永遠單純依賴技術引進來維持主導產品的全部生產經營，盡管我們的對外合作是長期的。現在經過這幾年的積累，在制造技術的掌握和應用方面已經達到相當的水平。產品的質量和經營效率，已經與外企、外商或引進技術的母公司差不多。這樣自主開發的時機比較成熟了，如何尋找機會加快自主開發步伐已經成為當務之急。

去年，我們在美國硅谷建立了一個開發公司，精心招聘了一批技術人員，協力開發GSM手機，經過一年多的艱苦努力，東信牌EC528手機已開發成功，預計在1999年初投放市場。我們正在策劃品牌宣傳活動，爭取通過一系列活動，打響東信品牌，讓國人都知道東信品牌，讓國人成為東信品牌手機的忠實用戶。

主持人：東信打出中國民族通信工業自己的品牌，這是民族的驕傲，確實令人感到振奮。

施繼興：日本人曾提出，企業的競爭力是產品力、銷售力，現在已經延伸到了形象力和文化力。

品牌如同一個民族自己的文字和語言，如果一個民族沒有自己的文字和語言，這個民族遲早會被消融掉。

同樣，一個民族如果在國際市場上沒有自己的名牌，遲早會被別人消融掉。

主持人：不久前我們讀了您所著作的《東信怎么辦》一書。遍覽全書，仿佛親身經歷了一個典型國有企業的翻身發展史，酸甜苦辣一并涌來。我想知道通過這本書，您最想告訴人們的是什么呢？

施繼興：臺灣作家柏楊曾經寫過一本《丑陋的中國人》。他寫的只是中國人丑陋的地方，如毛病和缺點。但哪個民族沒有缺點呢？其實中國的自信力比世界上任何一個民族都強大。我們在廣告上打出“東信，中國人的自信”。這里有幾層含義，一是顯示東信人是優秀的一群，因為我們走過了這么艱難的道路，取得了這么好的業績，這是我們公司的自信；二是作為中國通信產業國企的大哥大，足以自信；三是作為中國人，已經站起來的中國人，值得自信。這是大自信的新概念。這種自信又會傳播給社會公眾，使其有一個驚喜的自信。

為什么要把中國人的自信作為我們宣傳的形象呢？具體包含三層意思，第一就是激勵東信人自身的自信。過去我們依靠自信在引進技術、生產經營中取得了出色的成績，今后更要強化自信，爭取在技術創新、資本運營方面創造輝煌的業績。其次，是增強產品經銷商和公司投資者的自信。要使經銷商和投資者都深深體會到東信會給他們帶來利益，創造價值，共同珍視雙方合作的機會。第三，是引導消費者共享國人的自信。要讓消費者充分體味使用國產東信品牌手機等產品在質量、服務上的超群水平和可靠保障。特別從心態上煥發民族品牌的光彩臉面和自豪情感。

主持人：您能介紹一下東信未來的戰略目標嗎？

施繼興：中國通信市場的容量非常大，通信產品的市場規模在本世紀內可望達到3000億元，我們的目標是本世紀末銷售額超過100億元，在2010年進入世界通信制造業50強。如果有3000億元的通信產品市場，我們即使做到100億元才是多少分之一？我們要保持中國通信產業的領先地位，要追求新的挑戰目標，只是3%多一點就遠遠不夠了。前不久，信息產業部召開了國內生產移動通信系統設備用戶協調會，要求在同等條件下優先采用國產設備，這對我們是很大的支持和鼓舞，會后，我們簽訂了價值70億元的意向合同，為明年的生產經營打下了堅實的基礎。可見，我們的發展機會很大，倘若國家的扶持政策力度能夠加大一點，落實政策再快一點，根據各大跨國公司的移動通信產品在國內都有合作項目的實際情況，各類整機產品不再直接進口，我們企業的市場占有率將迅速提高，那我們的生產經營規模在近一兩年內就會超過100億元。或許本世紀內可望沖出200億元大關。